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建筑企業——分子公司績效管理(二)
發布日期 : 2019-10-18來源 : 慧樸咨詢 瀏覽次數 :

我們以某企業業績指標為例,說明績效管理的基本知識點。

其關鍵績效指標分為兩個層級,一層級即為根據平衡計分卡而設定的財務類、客戶市場類、內部流程類、學習與成長類四大類指標,而第二層級主要則是在第一層級下的細化和分解。

平衡計分法(Balanced Scorecard,簡稱BSC)由美國管理學家卡普蘭與諾頓于1992年提出的。相比較而言,傳統績效考核方法的缺陷在于偏重于對有形財務資產的管理和評估,對無形資產的管理和評估顯得無力;傳統績效考核是“滯后”的衡量,顯示的是因過去的行動獲得的結果;傳統績效考核是對短期工作成績的衡量。

而平衡計分卡的價值則在于:

1.財務與非財務兼顧;

2.長期與短期目標兼顧;

3.內部與外部目標兼顧:兼顧外部股東、客戶評價與內部管理效率評估;

4.結果與驅動因素兼顧。從平衡計分卡的價值角度看,平衡計分卡不僅是一種績效考核工具,也是一種戰略管理方法。

平衡計分卡四個方面指標間存在著嚴密的因果關系。

財務是我們實現企業愿景的重要保障,為使股東滿意,我們需要首先明確對應的財務目標,從財務角度設定相應的指標。而客戶是構成或實現我們財務目標的直接決定因素,他要求我們需明確該給客戶提供什么樣的服務。為使我們的客戶和股東滿意,我們應該采用什么樣的內部流程?”這就要求我們必須明確內部流程指標;為達到我們的目標,我們的組織應該如何學習和創新?”,這就要明確我們的從學習與成長的角度考慮應完成哪些指標。總體看從學習與成長角度設定的指標,是我們實現企業愿景的驅動因素,而客戶和財務類的指標則是企業驅動因素的一種成果體現。

以平衡積分卡為工具的戰略導向的績效管理五步法,以助力企業構建組織績效管理體系,促進戰略目標的實現。

第一步是集團戰略地圖與BSC;

第二步可分為集團公司下屬單位及總部部門BSC;

第三步是確定組織績效考核方式;

第四步是明確績效管理制度和流程;第五步是考核結果運用方案設計。

1、我們將和管理層一起,根據公司戰略,運用BSC工具,對公司戰略目標進行分解,形成公司級BSC。

如,從公司的戰略地圖看,公司的愿景是成為國內領先、國際一流的工程行業企業。在財務角度,表現為企業價值最大化,并分為增長戰略和生產力戰略兩種策略。客戶角度,則需要保持中國建筑設計市場的領先地位,擴大目標市場和專業化細分市場的高端客戶群等。內部流程角度,則聚焦國際水平的競爭能力建設等。

將戰略圖轉化為平衡計分卡,戰略目標、衡量指標、行動方案形成跟蹤企業績效體系。如財務角度的價值最大化、新業務收入增長、新產品收入增長等,可以據此設定ROE、EVA、新業務收入增長率、創新產品所帶來的收入占比等。

2、下屬公司層面及集團本部部門BSC設計,與管理層通過戰略研討,將公司績效指標分解至下屬公司及集團總部各部門。明確每個層級每個組織單元的指標及目標值。

3、明確組織績效指標考核方式。

如增加銷售收入目標,明確考核主體為部門經理,資料來源為季度分析表,并明確該目標的計算公式及考核權重。同樣,運營類市場拓展與維護目標,設定兩個指標新簽約率、續約率,并同樣明確計算公式、資料來源、考核主體等。

4、建立績效管理循環體系以及相應的制度與流程,以確保績效計劃的實施與績效結果的提升。

如在績效計劃制定階段,依據公司和部門績效目標值確定個人工作任務和能力要求,來制定個人考核計劃。確定中期回顧時間。績效考核的計劃目標需要由公司和員工共同溝通完成。

在績效輔導和強化階段,按照考核周期對月度和季度的考核結果進行溝通反饋,共同制定改進意見。需要進行持續的績效溝通,并注重數據記錄的收集。在績效考核與結果反饋階段,管理者對下級進行績效評價。公布考核結果并與薪酬掛鉤。評價者的公正公平是保證績效考核能夠被員工認可的重點。各部門/ 項目部根據年度部門績效成績進行上一年的經營檢討。

同時,結合企業管理信息系統,可用直觀的紅、綠、黃燈報告系統,體現績效的結果,實現對戰略、績效進行動態管理。

在公司績效管理建設過程中,應建立明確、完善的績效管理組織機構及職能,確保績效管理體系的有效推行。績效管理組織機構通常由三個部分組成:考核決策機構,一般由高層管理領導擔任。管理者,即各部門經理是部門績效管理的源動力和責任人;相關部門,一般基層員工是績效管理的參與者和本崗位績效的責任人;職能管理等部門是數據的提供者和績效管理者;人力資源部門是績效變革管理者和技術支持者。

5、最后,提出績效考核結果的應用建議,與薪酬體系有效對接。

績效結果的應用層面包括:

獎金分配、員工發展計劃、工資級別調整等。利用能力和潛力與業績九宮格,因才施策,分別針對不同業績的員工采用不同的管理方式。如對于能力較高業績優秀的最佳表現者,可給予直接晉升的獎勵。對于表現尚可,能力一般的員工,可以考慮更多的授權,并加強培訓與績效輔導。對于業績較差同時能力較低的員工,則給予轉崗、降崗降薪、待崗或淘汰的處理。

績效管理工作的推進需要上下一致,持續宣傳,以不斷強化績效文化氛圍,真正發揮績效管理作用。

績效管理中注意的幾個原則:

1.   強調考核體系的實效和可操作性,以易于執行為設計思路;

2.   不追求面面俱到、盡善盡美,以啟動考核實施為目的,在實際過程中逐步完善;

3.   不以獎懲為考核唯一目的,強調對員工的績效改進和提升;

4.   績效管理應注重過程而不僅僅是結果、應重將來的發展需求而不是當前的業績現狀,應注重上下級的溝通;

5.   績效管理應將企業、管理者、員工的訴求統一:上下同欲者勝。

 
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