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組織設計考慮的問題:職能設計
發布日期 : 2019-10-18來源 : 慧樸咨詢 瀏覽次數 :

組織設計是根據企業經營戰略,通過與市場上各種最佳操作模式的比較,規劃出新的組織結構的過程。組織設計要達到以下目的:1.反應企業戰略-市場定位、客戶價值及核心競爭能力。

2.注重經濟效益-精簡或外包低附加值的結構設施。

3.體現業務流程-流程的各環節由專業部門負責。

4.促進績效-部門、個人職責界定清晰,避免多頭負責。

5.提高運作效率-扁平化,授權充分,減少責任重疊。

組織設計考慮的問題,主要有職能設計和細分、組織形狀、權力分配、部門設置、定崗定編。

一、職能設計和細分。

職能設計是通過對企業業務的分析,根據企業戰略,確定企業的各項職能并層層分解到各個管理層次、部門、崗位的過程。職能分割越細,工作的完成將越出色。職能分割越細,整合這些工作成為最終成果的時間和精力就越大。

目前的趨勢為高中端組織按職能細分,以追求深度的知識與市場經驗的積累;中低端組織部分則實行一崗多能,避免分工過細,從而減少不同職位間的“協調”,降低運作成本,提高效率。

職能設計和細分時需要考慮企業價值鏈定位。

首先,根據企業戰略,明確企業的價值鏈定位在哪里?企業價值鏈和運營作業鏈分析內容有:1.企業的主要活動是哪些?2.哪些活動是關鍵的?3.哪些關鍵活動提供企業最大的利益?

其次,根據企業價值鏈定位,明確哪些職能是企業的關鍵職能?哪些職能可以弱化或者外包?職能細分如何進行?

二、組織形狀。

組織形狀是由組織的管理幅度和管理層次決定的。組織形狀目前的趨勢是向扁平化過渡,即每個主管的下屬人數增加,導致整個組織的層數減少。管理幅度和管理層次是相互制約的,其中起主導作用的是管理幅度。

管理幅度設計的制約因素。

管理幅度不存在一個固定的數值,受許多制約因素影響。管理幅度設計的制約因素:

1.  管理工作的性質:包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員工作的相似性。

2.  人員素質狀況:領導人員和下級人員的素質狀況,都會對管理幅度產生影響。

3.  下級人員職權合理與明確的程度:主管人員對下級合理授權,使其職責明確、責權一致,在職權范圍內獨立地進行工作,既能充分發揮積極性和創造性,也有利于減輕上級領導的負擔。

4.  計劃與控制的明確性及其難易程度:如果計劃制定得詳細具體,切實可行,下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務,通過計劃來指導業務活動。

5.  信息溝通的效率與效果。

6.  組織變革的速度。

7.  下級人員空間分布的相近性。

管理幅度設計方法:

(一)經驗統計法。

管理幅度一般經驗:3~15人

•       高層管理幅度約3~6人

•       中層管理幅度約5~9人

•       低層管理幅度約7~15人

(二)因素評估法。

把影響管理幅度的各種因素作為變量,采用定性分析和定量分析相結合的一種方法。因素評估法的主要步驟:

1.  確定影響管理幅度的主要變量;

2.  確定各變量對上級領導工作負荷的影響程度;

3.  確定各變量對管理幅度的總影響程度;

4.  確定具體的管理幅度。

該方法適用于大型企業中高層管理幅度的設計。

管理層次設計:

管理層次設計的考慮因素

1.  企業職能縱向結構:通過職能分析,全面考慮影響企業職能結構的各種因素,包括企業經營領域、產品結構、規模、生產技術特點等。規定縱向職能分工的不同層次,反映了企業外部環境和內部條件的客觀要求。

2.  管理層次設計必須有助于提高組織效率:現代化大生產和市場經濟要求企業組織具有高效率,即能夠使人們以最低限度的成本實現組織的目標。這一客觀要求對組織結構的各個方面都有影響,如果管理層次太少,致使主管人員領導的下屬人數過多,超過有效管理幅度,那就必然降低組織效率。

管理層次設計一般可分為以下四個步驟進行:

1.  按照企業的縱向職能分工,確定基本的管理層次。

2.  按照有效管理幅度推算具體的管理層次。

3.  按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次。

4.  按照組織的不同部分的特點,對管理層次做局部調整。

三、權力分配。

組織中的權力分配分縱向和橫向兩方面。

縱向的權力分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業將決策權下放給靠近客戶和產品開發的部門,以提高企業應付市場變化的速度和能力,避免情況層層匯報,指示層層下達的運作。

橫向的權力分配指在不同部門間權力的平衡。橫向權力分配是隨著經營狀況所需而變化的,目的是為了爭取最大商業利益。而總經理的職責之一就是根據需要不斷調節平衡點。

影響權力分配的因素主要有:1.企業產品和生產的特點。2.外部市場環境和企業經營戰略。3.企業規模和組織形式。4.企業管理水平和管理人員素質。

根據集權和分權的多少,企業的經濟責任中心可以分為三類:

一是成本責任中心。

對費用支出的使用效率負責。根據預算費用支出的客觀性,成本責任中心又可以分為:

標準成本中心,即投入和產出有嚴格的數量關系。例如:制造車間。費用中心,即投入和產出有一定主觀性。例如:管理部門。這類中心考核指標主要為成本開支。

二是利潤責任中心。

指同時考核成本和收入,并通過兩者對比后的利潤來評價組織績效。根據上下游(采購、銷售)是否完全依賴于外部市場,可以分為真實利潤中心和模擬利潤中心兩種。

利潤中心相比于成本中心,擁有更大的生產經營權力。這類中心考核指標主要是營業收益。

三是投資責任中心。

指在考核成本、收入、利潤的基礎上,還要考核資金和資產使用效果的組織。投資責任中心相比于利潤中心,還擁有一定的資產配置權。投資責任中心多為擁有獨立法人資格的子公司。這類中心考核指標多為投資收益。

根據權限集中度由低到高,公司總部對下屬公司的管理模式通常可分為財務管理型,戰略管理型,操作管理型。財務管理型,以財務指標進行管理和考核,總部無業務管理部門。戰略管理型,以戰略規劃進行管理和考核,總部一般無具體業務管理部門。操作管理型,通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。

 
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